中车株洲电力机车研究所有限公司

摘要：中车株洲电力机车研究所有限公司（以下简称“中车株洲所”或“企业”）深入贯彻党中央国务院关于国企改革的推进部署要求，加快建设世界一流企业，立足自身“科技驱动、多元发展、充分竞争、集团管控”特点，按照“系统谋划、分层分类、突出重点、示范引领”原则，着眼于“提效力、添动力、促合力、传压力、激活力”的目标，在“规范化治理完善现代企业制度、精准化稳慎实施混合所有制改革、差异化管控打造价值协同型总部、市场化经营构建新型经营责任体系、价值化激励重塑员工价值创造体系”等方面深化机制改革，赋能企业植入市场化基因和强化企业市场主体地位，充分发挥价值协同型总部功能定位，助力中车株洲所成为“技术引领、行业一流，高端、高效、高质量”的全球化产业集团。

企业简介：中车株洲所始创于1959年，是中国中车集团有限公司（以下简称“中国集团”）所属企业（转制院所）。近年来中车株洲所全面贯彻习总书记三次视察中国中车重要指示精神，持续深化国企改革，积极转变发展方式，依托同心技术的多元应用，将列车牵引系统（列车的心脏）和网络控制系统（列车的大脑）等关键部件核心技术延伸应用于新能源汽车、船舶、工业自动化、轨道工程机械等多个领域，逐步转型升级成为涉及“电气传动与自动化、高分子复合材料、新能源装备、电力电子器件”四大产业的高科技企业集团。从一家收入800万、人数不到600人的科研院所，发展成为规模过400亿、境内外员工17000余人（其中境外员工近5000人）的国际化企业，为中国高端装备制造跨越电气化、自动化时代，全面进军数字化、智能化时代做出了一定的贡献。

一、基于分层分类的机制改革创新的实施背景

（一）国企改革“双百行动”和“改革三年行动”的战略要求

为贯彻落实习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要论述，深化国企改革“1+N”政策文件落实落地，党中央、国务院研究制定和发布部署国企改革三年行动方案，国务院国资委以更高起点、更大力度推动“双百行动”“科改示范行动”等国企改革专项工程企业深化落实综合性改革，要求国企改革专项工程企业率先闯出改革新路子，以点带面、积厚成势，形成改革乘数效应，提高改革综合成效。中车株洲所作为专项工程试点企业，紧扣“双百行动”“改革三年行动”的总体目标和要求，始终以改革破除活力激发、效率提升、产业发展的障碍，始终以改革抢抓发展机遇，始终以改革凝聚人心，探索实践更加市场化、更具创新性、更有推广价值的方法路径，推动国有企业治理体系和治理能力现代化、强化国有企业对外经营、内部管理和管理机制市场化，以更加开放、更深融合的态势，加快显现国企改革综合成效，充分发挥国企改革专项工程企业的示范和引领作用。

（二）国有企业深化改革转型升级的战略需要

迈入新时期，轨道交通行业“天花板”来临，市场化改革加剧，民营企业准入门槛放开，优化产业结构、平衡资源投入、提升经济效益成为产业稳健发展关键；能源板块百花齐放，合资合作、重组整合成为争夺市场有力抓手，资本驱动市场竞争更趋白热化，风电、新能源汽车、储能等领域进入超级竞争阶段；同时新基建、碳中和、补短板、数字化等系列政策释放多重大政策利好,以“大智移云”、机器人、5G等为代表的新一代信息化技术助推传统制造业数字化、网络化、智能化转型,技术迭代速度指数级加快，科技发展日新月异。在新经营理念、商业模式层出不穷的时代背景下，身处交通和能源领域的国有企业，均积极主动投身改革以适应新的形势要求，中车株洲所也深刻意识到转变传统经营思维和业务模式的紧迫性和必要性，唯有守正创新以改革激发企业活力、增强内生动力、提升资源配置效率，才能形成应对快速变化和适应激烈竞争的核心竞争能力。

（三）中车株洲所高质量发展的战略任务

中车株洲所是一家跨行业发展、全球化经营的企业集团，在全球20余个国家、60余个城市布局百余家分子公司，管理幅度大、法人层级多，目前所属产业形态各异、成熟度不一，如何以市场化为导向，提升组织决策效率、行业适应性、创新发展和产业转型升级的速度，达成组织赋能和高效管理的目标，已成为企业本轮国企改革率先突破的重点领域和关键环节。中车株洲所牢牢抓住改革政策窗口期顺势深化机制改革，通过改革破除束缚发展的机制藩篱打破好人主义、平均主义，以改革思维发展眼光推动差异化机制建立破除传统行业惯性，依托改革势能补齐竞争要素、整合行业资源、激发人才活力、有效传导压力、释放发展红利，在实现“大象起舞”的基础上，打造“与狼共舞”的实力，加快从“装备制造商”逐步向“系统解决方案提供商”转型，实现轨道和交通领域的改革创新再发展。

二、基于分层分类的机制改革创新的主要做法

（一）总体思路、原则和组织领导

1.总体思路

深入贯彻党中央国务院关于国企改革的推进部署要求，以国企改革“双百行动”和“改革三年行动”为契机，立足自身“科技驱动、多元发展、充分竞争、集团管控”特点，按照“系统谋划、分层分类、突出重点、示范引领”原则，着眼于“提效力、添动力、促合力、传压力、激活力”的目标，在“规范化治理完善现代企业制度、精准化稳慎实施混合所有制改革、差异化管控打造价值协同型总部、市场化经营构建新型经营责任体系、价值化激励重塑员工价值创造体系”等方面深化机制改革，赋能企业植入市场化基因和确立企业市场主体地位，充分发挥价值协同型总部功能定位，助力中车株洲所成为“技术引领、行业一流，高端、高效、高质量”的全球化产业集团。

2.实施原则

系统谋划：改革坚持以解放生产力为前提，遵循企业实际和行业发展规律，有机结合自上而下的顶层设计和自下而上的基层意愿，因地施策、因业施策、因企施策，以机制改革创新破解企业在治理效能提升、产业多元发展、内生动力活力激发等方面的问题，实现方向、动力、活力、效率的协调统一。

分层分类：根据企业战略与产业定位，区分实施不同行业不同阶段不同特点企业的改革策略与路径，进一步提高企业改革的针对性、有效性和科学性，并且根据内外部环境变化坚持对规定动作和自选动作进行转化和调整，积极处理好改革与发展、改革与创新、改革与稳定的关系。

突出重点：改革是一项系统工程，需要聚焦重点难点、补短板强弱项，转变传统管理思维，扫除体制机制障碍、激发内生动力和聚合竞争势能，实现规范化治理、精准化混改、差异化管控、市场化经营、价值化激励等改革重点领域和关键环节的率先突破。

示范引领：改革试点无具体范式可循，需要改革企业在探索实践的同时进一步总结提炼形成理论成果、制度成果和实践成果，形成可复制、可推广的改革经验，实现从试点到示范的转变，以点带面发挥示范引领作用。

3.组织领导

在机制改革过程中，成立纵向贯穿、横向协同的跨主体跨职能联合工作组，构建领导挂帅、组织保障和业务联动的保障机制。一是强化领导责任，成立以中车株洲所党委书记、董事长亲自主持的改革领导组；二是健全工作机构，专门设立深化改革办公室和以退二线领导为主的改革专家组，负责研究改革政策案例、统筹指导推进和策划经验推广；三是强调集团职能部门负责人和产业单位第一责任人应直接参与具体工作推进，按照“上门问诊、专项攻坚、闭环管理、改革评估”管理机制开展穿透式推进，针对重难点领域率先由集团本级实施“职能域机制改革”，将改革创新管理与传统职能管理相融合，持续推动企业完善“管理内核”，赋能支撑“业务域变革发展”。

（二）机制改革创新实践

1.规范化治理完善现代企业制度，有效提升企业集团治理效力

中车株洲所始终坚持以法人治理效能为突破，推动党的领导融入公司治理、应建尽建配齐建强董事会、融合构建“管控+治理”管理模式等工作，根据各级次股权比例、业务性质、业务规模、发展阶段等实际情况，通过分层分类精准授权制定“治理决策清单、行政审批清单、授权放权清单和共性共享清单”，依托清单构建起“权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡”的治理型管控机制，有效提升企业集团治理效力。

将党的领导融入公司治理作为现代企业制度建设的前置条件。一是全级次企业确保制度化地实现党建进章程、规范化地明确权责事项清单、程序化地落实党委前置研究讨论重大事项；二是以“清单”为载体发挥党组织领导作用，对不同层级的控股及参股子企业，分门别类确定“三重一大”事项范围，差异化确定重大资金额度划分标准，以清单形式确定党组织在决策、执行、监督各环节权责和工作方式，根据企业实际发展需要动态更新完善清单；三是分类落实混合所有制企业党建治理，绝对控股混改企业实施“整体平移、一体管控”，按照控股全资企业实施党建要求全覆盖，相对控股混改企业着力“深度渗透、有效协同”，守正创新协同非公股东党建联动，参股混改企业聚焦“规范到位、加强监督”，坚持底线思维防化化解经营决策风险。

将应建尽建、配齐建强董事会作为现代企业制度建设的关键环节。一是制定董事会应建尽建清单，对于市场化程度较高、业务多元、投资高频、处于成长期或成熟期企业，以推动董事会建设为重点，充分发挥定战略、做决策、防风险的治理效能；二是配齐建强董事会，建立专业多元、能力互补的外部董事人才库，成立支撑履职的专门委员会、明确职能部门与董事协作机制，规范实施董事选用考评机制，以专职化促专业化、专责化；三是引入外部董事优化治理运行机制，充分发挥外脑专家和监督制衡作用，防止内部控制，促进企业科学决策、民主决策、依法决策；四是落实董事会权利，在治理机制健全和实现外部董事占多数企业，动态评估法人治理行权能力，授予董事会选人用人、考核分配、重大财务事项等决策权利，促使各级法人更加充满活力和竞争力。

将有效融合法人治理与行政管理作为现代企业制度运行的核心载体。一是根据法人单位不同特点实施战略导向下的差异化复合型管控模式,“一企一策”明确差异化管控要素；二是进一步完善法人治理体系，厘清企业股东会、董事会、监事会、经营层权责事项清单，融合串接行政事项清单，确保治理决策和行政审批的统筹融合；三是对于具备行权能力的企业，在“三会一层”权责事项清单、行政事项清单基础上进一步区分授权放权清单和共性共享清单，充分发挥控股股东治理协同作用和支撑董监事发挥自主决策市场主体作用，将治理型管控体系作为市场化程度高、产业发展稳健、管理基础良好企业开展高效能治理的重要途径。

2.精准化稳慎实施混合所有制改革，注入多元产业发展动力

中车株洲所结合多元产业形态特点，从战略定位、核心竞争力、资源配置、经济效益等维度将产业界定为支柱型、成长型、培育型、退出型，遵循“分层分类、混资引战、转制提效、依法合规”原则，从产业协同补短，体制机制创新、资本价值回报等方面各有侧重的寻求新突破。

以产业分类为基础确立改革方向。一是支柱型产业，主营业务稳定、主要产品及市场成熟、行业地位持续领先、能贡献稳定利润及现金流，在确保国有股东控股地位的前提下，可以有序实施混资引战和加快转制提效，通过协同外部资本、智慧和资源，促进内部机制体制转换和产业创新升级，提升引领优势和强化核心竞争能力。轨道交通、新材料属于支柱型产业，所属上市公司时代电气、时代新材通过上市“广积粮、高筑墙”，累计募集资金超百亿元，为重点产业突破和智能化、数字化转型发展募集发展资金。二是成长型产业，主营业务尚处于成长壮大阶段，但已具备一定市场地位和竞争优势、处于企业战略重点地位，在保持国有股东控股地位前提下，可以积极稳妥实施深化改革，以资产和资本互动为纽带，加快瓶颈突破、释放发展势能，促进体制机制转换和产业创新升级。风电、半导体属于成长型产业，风电事业部、时代半导体公司分别通过超额利润分享“多打粮食”、员工持股“共享共担共发展”，圆满完成风电抢装任务实现产值百亿跨越，半导体核心能力突破率先于国内完成IGBT“芯片-器件-模块-系统”技术创新与工程制造。三是培育型产业，主要产品处于市场导入的初期，尚未形成成熟的、可持续盈利的业务，处于企业战略重点培育地位，是企业未来发展的新动能。可以灵活设置股权结构，初创期可以灵活参股、成长期需控再控，引入利于孵化业务率先破局的外部资本，积极开展股权融合、战略合作、资源整合，紧抓破局点，率先形成有力基本盘，建立培育期风险分摊机制和市场化经营机制，着力激发各类资源主体活力。智轨产业属于培育型产业，引入有助于市场突破推广的战略投资者，2021年开通两个商业运营线路，新增开通城市4个，年度销售收入同比增长70%以上，2022年通过股东纽带首次斩获海外订单，马来西亚、阿联酋项目合同金额超10亿元。四是退出型产业，依据企业战略需要实施退出的产业，基于外部价值认知和内部最优判断，择机引入投资者探索参股形式资本运作，绝缘、工塑、桩工属于退出型产业，以退为进，转变经营机制，实现国有资产保值增值。

以引入战略投资者为重点规范混资引战。选择合适的投资者是股权多元化或混合所有制改革实现“资本共赢、产业发展”的前提，中车株洲所依据政策法规，进一步明确和规范了投资者引入过程所涉及的活动环节、文档要求和管控项点，确保引入投资者能够成为改革企业产业链、供应链、价值链上中下游深入合作的战略伙伴。一是搭建资本合作联系平台，定期发布资产评估机构、产权交易所、行业协会、产业链上下游关联企业、政府及金融机构长名单，以更合规更精准更高效的对接投资者；二是重视商业计划书编制，以投资视角评估产业“含金量”，理顺各产业成长空间、竞争能力和团队实力，掌控谈判过程节奏感与神秘感；三是对于进入重点考察范围短名单投资者，围绕“高战略匹配度、高文化认同感、高产业协同性”评估投资者与企业中长期发展规划的匹配度、企业经营理念和文化的认同感，分析投资者在市场拓展、技术创新、管理提效和资源互补等方面发挥的协同作用，是否有利于促进企业突破瓶颈、优化资源和激活机制；四是签订投资协议前，企业职能部门将对投资者开展反向尽职调查和专项评审，充分识别投资过程可能存在的风险及需采取的应对举措；五是强化公司章程、合资协议管理，对于招商引资、人才引进、市场协同、技术协同、“三会一层”权利义务、知识产权归属及授权使用规则等领域实施标准化、模版化设计，最大限度保障各方股东权益和合资合作目标达成。

以战略规划为导向推进转制提效。股权多元化和混合所有制改革作为国企改革的有效突破路径，股权层面资本合作是手段、机制层面激活提效是重点，根本上是要以提高核心竞争力和资源配置效率为目标，加快形成有效制衡的法人治理结构、灵活高效的市场化经营机制。一是在改革前确定产业未来发展战略目标、业务布局、商业模式、技术路线、管控方式，剖析制约企业活力激发、效率提升、效能提高的短板及瓶颈；二是从股权多元、混合所有制改革、员工持股等方面评估资本运作的必要性，从完善法人治理、推动三项制度改革、强化中长期激励、释放科技创新活力等方面评估机制转化的可行性，制定“混资本+改机制”综合改革方案；三是对于机制类改革，需理顺改革政策导向、产业发展需求、职能管理要求间关系，统筹发展路径、资源配置、管理效能，打破机制束缚释放市场主体活力，赋能产业超常速发展。

3.差异化管控打造价值协同型总部，促进产业组织发展合力

中车株洲所在财务管控型、战略管控型、运营管控型三种常规集团管控模式类型基础上，结合企业自身产业分类和特点，创造性地建立了以战略主导型为主的差异化复合型管控模式，充分发挥多产业协同竞争优势，支撑实现“本级业务管理+集团化职能管理”定位，将提升专业职能整合和专业协同能力作为打造价值协同型总部的关键举措。

以产业组织分类为基础确立管控重点。匹配不同管控模式，明确不同产业组织管控核心点的管控范围和管控深度。对于上市公司以及业务进入产业化发展轨道、自身管理体系完整、管理能力成熟的分子公司（含并购或合资公司），采取战略主导型管控模式，即以战略管控为主导，兼顾运营监督，中车株洲所下属时代电气、时代新材两大上市公司，采取的就是战略主导型管控；管控核心点为党建、战略、投资、干部、合规风控等。对于处于培育、成长初期阶段、管理能力基础较薄弱的非上市下属公司，以及承担种子产业、培育产业而新设的分子公司，采取管理支持型管控模式，例如中车株洲所风电事业部、智行公司、襄阳电机公司等，中车株洲所总部对其实施管控、支持服务等职能，促进其发展；管控核心点为党建、战略、投资、干部、财务、人力资源、信息化、合规风控、管理支持与运营支持等。对于联营或参股公司，采取财务管控型管控模式，例如时代高新投公司、中车电动，中车株洲所采取财务管控型模式；管控核心点为投资收益和风险控制。

以分类考核为抓手牵引产业发展。在支柱型、成长型、培育型、退出型基础上，增加资源平台、财务投资平台两类。其中，对于支柱型产业，主要考核收入、利润、资产收益率等经营性指标，为公司贡献稳定的现金流；对于成长型产业，主要通过看齐行业标杆，在考核中均衡关注规模收益和关键能力建设；对于培育型产业，主要依据战略规划考核落实情况，确保培育型产业按行业规律孵化发展；对于退出型产业，主要完成存量业务交付和风险化解。对于资源平台，主要考核战略性创新任务、重大科研项目的实施完成情况，重点培育内生动力和发展能力。对于财务投资型平台，重点考核投资回报、投后项目管理等内容。

以资源协同共享赋能产业发展。构建“总部母体-业务单位子体”之间“脐带”关系，推动建立各业务板块间的紧密耦合关系，支撑和赋能改革推进、产业发展。一是强化产业战略协同，避免内部跨主体的产业各自为政，对于支柱型业务“稳定份额、转型升级、引领创新”，对于成长型业务着重“坚定方向、适时投入、改革发展”，对于“非战略核心、非战略优势”业务实施有价值退出。二是强研发协同，以中车株洲所研究院为依托，为产业发展提供基础、共性、平台技术和先进方法工具支撑，各业务单元面向市场需求开展应用技术研究、产品开发以及研发方法和工具适应性的改善；凭借中车株洲所完整的产业链和技术链优势，基于行业新趋势实施跨专业学科、跨业务单元的联合研发，充分激发研发协同优势支撑多元产业发展。三是强市场协同，实施“经营城市”策略，深耕产业和市场资源富集的重点地域（城市），通过系统谋划和长期战略协同，促进交通和能源相关产业的市场拓展。深耕行业，成立汽车产业协同平台（DCB）、能源产业协同平台（DEB）、国际业务协同平台（DIB）、经营城市协同平台（MCB），共享市场信息，协同开展重要城市/客户的交流走访，助力重大订单获取。四是强管理协同，发挥决策支撑、服务共享、管理赋能的突出作用，通过合署办公、共享中心等建设，实现职能管理资源的共享利用，先后组建财务共享中心、人力资源共享中心、信息化共享中心、企业大学、专业委员会、专项帮扶工作组等，聚焦产业发展短板弱项，协同推动和指导产业提质增效，最大化提升组织效率。

4.市场化经营构建新型经营责任体系，充分传导干事创业压力

中车株洲所始终坚持领导干部人事制度改革走在前、干在前，以上率下带动三项制度改革走深走实，在创新实践考核排序、总经理组阁、经营层任期制和契约化管理等系列举措后，内部市场化氛围日趋浓厚，人才队伍干事创业热情与活力得到有效激发。

坚持领导干部末位淘汰是新型经营责任体系的有力支撑点。实施领导人员强制排序，综合考虑产业板块、工作关联度等因素划分排序群体，第一次评价排序由上下级和相关部门完成，各群体排名前、后10%的人员由企业领导班子实施二次排序，对于排序后5%的人员列入扣减绩效年薪和末位淘汰范围，将排序考核结果作为干部选拔任用、评先推优、能上能下的重要依据。2018年以来，通过赛马排序有9位领导干部因排序“末位”而退出领导岗位，近50位领导干部因年度考核“不合格”而受到调岗、降薪、诫勉谈话等不同程度的处罚，同一层级年薪最高者是最低者的近两倍。

推行竞聘上岗是新型经营责任体系的动力输出源。一是实施经理层公开竞聘和“总经理组阁制”，建立了“选一人，一人选，权责共担”的管理模式，充分落实总经理在竞聘打分、提名组阁等环节的选人用人权，构建了总经理与经理层共同进退的共生关系；二是经营层竞聘通常采用“发帖揭榜”，明确任期内经营层各岗位的业绩和薪酬目标，常有勇者主动加码提出更高质量的经营目标。截至目前，通过“总经理组阁制”有12名经理层成员竞聘连任失败被转入普通岗位。

实施刚性考核是新型经营责任体系的统筹指挥棒。一是推行“两制一契”管理（聘任制、任用制、契约化），通过建立任期和契约关系，进一步完善考核评价、激励约束、过程监督和退出机制；二是扩大任期制和契约化管理范围，在经营层领导人员的基础上，将董事会成员、党委领导人员、职能部室资源中心负责人纳入“两制一契”管理范围；三是实施差异化管理，对于经理层领导人员实行聘任制，以营业收入、净利润、总资产收益率、总资产周转率等为主要考核指标；对于非经理层领导人员实行任用制，着重履职承诺与监管，在管理价值创造、能力提升专项、横向职能协同、纵向产业支持等维度设置考核指标，确保相关年度战略重点工作的高效推进和目标落地；四是构建短期与中长期相结合的契约化管理，构建“基本+绩效+任期+中长期”目标考核体系和薪酬兑现体系，浮动薪酬占比超过80%（含绩效年薪、奖罚工资、任期激励和中长期激励等）且与契约化目标考核结果刚性挂钩，有效引导企业负责人从关注短期经营业绩指标到重视长期企业发展类指标。

5.价值化激励重塑员工价值创造体系，全面激发企业创新发展活力

中车株洲所始终坚持以“人与激励”为核心，遵循“事其所好，精其所专、成其所想、得其所值”的人才发展理念，完善全员职业发展平台、精准化多样化强化员工激励、创新性员工持股实践模式，建立企业与员工共创共享共担机制，持续激发员工干事创业激情和内生动力，实现员工利益、企业发展的相互和谐统一。

完善全员职业发展平台是确立员工价值创造体系的风向标。以淡化官本位思想、强化专业能力提升为导向，结合企业发展阶段和群体时代特征构建员工职业生涯发展通道和职位等级体系。一是丰富多元职业发展通道，由最初管理、技术、制造迭代为项目管理、工程技术、营销贸易、专业管理、生产制造，打造了复合人才与专业人才分类培养、领导干部与企业员工齐头并进的职业发展赛道；二是建立多层次职业发展等级，坚持“岗位管理”与“能力管理”并重，将基本素质和知识水平作为员工职业生涯提供赖以立足的根本，核心价值标准为企业和员工的成长提供方向、指引和原动力，关键能力与行为标准帮助员工在事业道路上快速发展，组织贡献与绩效标准科学激发人才核心价值创造；三是重视科技人才、青年人才和核心人才培养发展，畅通“心无旁骛做科研”晋升机制，将研发人员的层级上限设为最高，基于能力变化的梯度，设计青年人才“小步快跑”晋升机制和核心员工“稳步迈进”培优机制，目前已有20名资深专家被认定为T层级（与经营班子及高管同一层级）、1名科学家认定为最高的S层级（高于经营层层级）。

以分类为基础强化激励是丰富员工价值创造体系的稳定器。中车株洲所结合企业特点、团队特征，多样化、精准化完善激励机制。一是构建“3+X”复合差异化价值分配模式，以“岗位、能力、绩效”为三要素，量化评价岗位工资标准体系，以重大科研项目预约奖励、创新提案奖励、设计知识积分奖励、质量攻关奖励等个性化的即时激励工具为“X”，搭建复合差异化价值分配模式，注重价值创造和激励及时性，持续激发创新内驱力，有效避免“躺平”。2021年，各类“重大科研项目预约奖励”累计超过5000万元。二是各有侧重明确激励目的和实施群体，岗位分红聚焦科技人才激励、超额利润突出经营班子及核心骨干贡献，围绕利润目标完成值核算激励总额度，鼓励员工创造业绩增量、分享发展红利，让奋斗者和价值创造者获得与贡献匹配的回报，激励实施期间，累计分享激励金额超过4000万元。三是实施特殊群体工资总额单列管理，率先对国家级研发机构的核心技术攻关团队和骨干科技人才实施工资总额单列，创新性提出“保障工资、激励工资、奖励工资”3种单列模式，保障核心科技人员“粮袋子”水平在企业内部相对领跑，2021年技术研发岗位平均薪酬增幅达到公司全体员工人均薪酬增幅的4倍以上。

创新员工持股实践模式是重塑员工价值创造体系的新起点。围绕激发活力、吸引和留住核心人才的目标，遵循“依法合规、共享共担、突出核心、以岗定股”的原则，建立适于不同产业发展的员工持股管理机制。一是对于初创期产业，综合实施混合所有制企业员工持股和科技人员“上持下”跟投，打通市场化、资本化的引才和留人通道，让一线研发人员参与创新业务孵化培育和共享转化成果；二是对于市场热度高、人才竞争激烈的产业，用好用足政策，实施科技型企业股权激励等市场化激励方式，吸引和留住核心人才；三是对处于转型升级阶段的合资企业，探索员工受让非公资本股权，促成核心员工团队与非公资本间股权交易，唤醒沉睡股东、凝聚员工信心，重塑产业发展格局。自“双百行动”以来，累计向1600余名核心员工实施混改企业员工持股、科技型企业股权激励、科技人员跟投、科技成果转化奖励和科创板战略配售，其中以智轨产业为试点，依据促进科技成果转化法实施股权奖励，以股权的形式将无形资产评估增值部分的30%奖励至创新业务孵化的核心技术团队，有力调动和激发科技人员创新和转化的积极性。

三、基于分层分类的机制改革创新的实施效果

（一）动力活力持续激发，创新能力显著提升

2018年以来，中车株洲所新活力新动能彰显，积极承担国家战略任务，推动科技自立自强，在创新平台建设、高层次人才培养和科技成果申报方面硕果盈枝。先后打造“复兴号高速列车”动力之芯，推动解决IGBT等“五基”问题，加速突破芯片、SiC器件、高性能复合材料等“卡脖子”技术，攻克时速400公里高速动车组、时速600公里高速磁浮、新一代永磁牵引系统等前沿核心技术；建成变流技术国家工程研究中心、新型功率半导体器件国家重点实验室等共5个基础、前沿研究平台，成立电气技术与材料工程研究院、双碳中心及26个专家工作室等共性、平台技术研发平台，依托产业建立12个行业应用中心；获国家科学技术奖5项、省级一等奖12项、学会特等奖11项及二等奖项40余项；培养工程院院士候选人、国家万人计划、科技部中青年领军人才、湖湘青年领军人才等218人次；申请专利5564项，其中发明专利4120项，斩获德国纽伦堡国际发明展金奖和银奖各1项、中国专利金奖2项、银奖2项、优秀奖10项。

（二）多元产业赋能突破，经营业绩跃上新台阶

自2018年中车株洲所成为国企改革专项工程试点企业以来，企业营业收入从295亿元增长至2021年362亿元，资产总额从513亿元增长至750亿元，累计创造利税200亿元。分类改革推动多元战略性新兴产业发展，不仅在轨道交通主业成长为全球产品型谱最完备、综合技术实力最强、产品应用数量最多的牵引控制系统首选供应商，并已在电气自动化（例如深海机器人等）、高分子复合材料(例如弹性元件、风电叶片等)、电力电子器件（例如高压IGBT、晶闸管等）、新能源装备（电动汽车等）等领域的一些细分行业中进入全球前列。

（三）改革示范效应明显，加快建设一流企业步伐

中车株洲所机制改革创新已成为推动企业高质量发展、建设世界一流企业的关键一招，在经营业绩、活力动力、科技创新、治理能力方面的成果丰硕，管理实践经验先后入选国资委国企改革简报和国资委《改革样本》（《全面推进综合性改革不断打造企业内生发展力》），在国资委主办的“双百行动”现场推进会、“科改示范企业”负责人培训班、国资委改革三年行动培训班上授课分享，目前已成为国资委“学先进、抓落实、促改革”典型示范企业（全国共33家）、国资委“双百行动”专项评估的“标杆”企业（全国共39家）、并作为11个典型案例之一入选国资委《国资报告》国企改革三年行动专刊典型案例，获得中车集团2021年第六届管理创新成果一等奖、2020年调研课题成果一等奖、连续三年获得中车集团改革发展专项奖，为中国集团加快建设世界一流企业、实现“产品服务卓著亮眼、品牌影响显著提升、创新能力不断提高、治理体系更加规范”目标做出突出贡献。

 

主要创造人：李东林、 刘可安

参与创造人：张向阳、王 力、邓青瑞、 何政军、刘 曦、陈 昆、 唐远远、叶 朋、程 惠、涂晓红